基于EPC模式的大型石化工程项目EHS管理实践

　　4. 项目HSE管理实施----总部执行阶段项目管理者联盟文章

　　IGCC项目正式开工以后，我们的各专业设计室以及项目设计部都将设计HSE管理列为总体设计管理的重要内容之一。在前期设计阶段，广泛收集整理了满足HSE要求的设计依据和标准，编制完成了《设计HSE计划书》，明确了设计过程中HSE如何管理和控制，以及应采用的HSE标准和审查方法等。在详细设计过程中，一方面落实了设计人员的HSE职责，认真遵循设计HSE方面的规范和标准，另一方面健全了内部设计审查机制，积极组织开展P﹠ID的HAZOP(Hazard and Operability)审查，并找准时机对IGCC装置总平面及设备布置图进行了HSE审查，最大限度地消除设计工作中带来的HSE风险。

　　值得一提的是：为解决IGCC各专业的技术难点，2007年初，总承包商与美国GSE公司首次在国内采用动态模拟和仿真手段，对整个装置的整体控制设计主控系统大联锁，组织设计系统的各路专家，多次召开专题研讨会，相互提出工作条件，优化联锁和控制方案，实现了IGCC装置的控制系统集成适应性强、可靠性高的要求。为降低IGCC装置施工中的风险，充分发挥EPC总承包的优势，IGCC项目设计团队分阶段开展了HACON(Hazard and Construct ability)(装置可施工性)审查，组织各专业施工专家，从施工角度针对性的对设计方案进行充分论证，并对识别出的风险因素，逐条纳入到施工组织设计或施工技术方案中，通过HACON审查，优化了施工工艺和方法，到达了从源头上杜绝和减少装置施工中的HSE风险。另外，为直观了解和掌握每一个装置的运行情况，预见蒸汽系统在故障状态(工况)下对全厂蒸汽管网所产生的影响，SENC在展开设计工作的同时，还和美国IVENSYS(英维思)公司合作，运用动态模拟技术，模拟了蒸汽系统的20个故障工况，提前做好了“故障后”影响的设计消除工作。

　　随着设计工作的推进，现场桩基工程的陆续开工，项目物质的采购工作也同步展开。然而，IGCC项目的EPC工作比一体化项目的其他两条关键线路，已足足晚了近半年的时间。为尽最大限度地抢回工期，总承包商审时度势地在总部和现场设立了两个执行中心，各专业设计人员有更多机会深入现场，及时进行设计交流和技术交底，为现场组织施工创造了更多有利条件。同时，现场的各种“情报”也源源不断地反馈到了各专业设计室，通过总部与现场快速而高效的密切配合协作，使得IGCC项目进度实施大大提速。除此之外，总承包商充分发挥自身科研设计、设备制造、施工建设三大板块一体化业务链的优势，各显所长：设计努力为施工赶进度“清障”，施工及时为设计提供现场“情报”，采购凭借熟悉设计进展、施工需求两边情况的有利条件，及时当起“信使”，从采购保供角度出发，传递两边信息，来达到促设计、保施工的目的。由于E、P、C之间的“无缝”衔接和高效有序地运转，为顺利进行EPC项目HSE管理创造了良好条件。

　　5. 项目HSE管理实施----现场执行阶段

　　(一)在项目进入现场实施后，一方面严把入场关，除对施工承包商开工前的HSE管理资质进行严格审查外，还对其的管理能力和安全状况、HSE业绩进行综合评估，在其《分包商安全管理申报表》审核通过后，与其项目经理签订《HSE单项承诺书》。经过层层把关，使进场施工的各级分包商的HSE管理体系逐步纳入到IGCC项目的HSE管理网络当中。随着工程的推进，定期考核并公布其管理能力和安全状况、HSE业绩的综合考评排名，以促进各施工分包商项目管理团队对HSE管理的重视和关注。另一方面紧密结合物资供应与HSE管理工作实际，将采购风险的控制和管理纳入到IGCC项目部的HSE监管范围内，针对项目采购工作点多面广量大、配送线长的特点，明确由项目采购部统一负责物资运输及仓储过程中的安全管理工作，确保各种物资运输、储存及配送等环节的安全，为IGCC项目的顺利实施提供可靠保障。

　　(二)在现场全面实施阶段，施工HSE风险的控制就显得极为重要，IGCC项目部采取了“三足鼎立”的HSE管理方式，严格做到“方案过关，票证齐全，培训过关，交底到人，监督到位”。具体做法是：

　　第一足是“方案为先保安全”。在施工作业之前，由HSE工程师根据项目总进度计划和各个单位的施工进度计划，针对施工内容的具体特点，严格审核各类施工方案，着重关注施工方案对危险性较大的分部分项工程的作业危害性分析(JHA)，并有针对性地对施工的薄弱环节以及高危作业应采取的防范控制措施进行技术指导，并督促各施工承包商做好施工方案的技术交底工作，从而保证施工中的安全风险得到控制和防范。

　　第二足是“教育为本促安全”。针对施工现场HSE管理的“特殊点”、“薄弱点”和“困难点”，IGCC项目部形成了多层次、多渠道、大规模的HSE宣教培训工作格局。各分包商项目经理、主管负责人、HSE管理人员必须参加“IGCC项目HSE总交底会”;所有进入项目的人员必须经过(业主、总包商和分包商)三级入场HSE教育;坚持开展“周一安全大会”和“班前安全喊话”活动。为增强HSE培训效果，专设了HSE培训室，配置电脑、投影仪等器材，从各类作业人员对HSE知识的内在需求出发，举办脚手架、起重吊装等特种作业人员安全培训班，普及提高安全操作技能;开设HSE管理专题讲座，灌输HSE理念，进一步引导和启发各级管理人员从生命价值中体会HSE工作的重要性。

　　第三足是“监管为重稳安全”。“功夫下在现场”是基于对现场HSE管理重要性的认识而提出的管理思路。IGCC项目部始终把施工现场作为HSE管理的立足点，项目各级负责人都能以身作则，不论工作多忙，紧紧抓住现场安全这个“牛鼻子”。项目部坚持采取每周例检、每日巡检的方式着重监督检查分包商的HSE体系人员到岗到位情况，专职安全员的配备，临边防护、施工用电、脚手架和安全网等资源的投入是否能满足现场要求，HSE管理人员是否尽心尽职，各项HSE责任是否已落实到人，以及各项HSE管理制度的执行情况等。

　　(三)在IGCC项目施工高峰期，IGCC项目部为加强对施工承包商的HSE监控，根据现场实际进展情况，以项目HSE组织架构为基础，进一步细化并完善了施工现场HSE监控机制，实施了IGCC施工现场区域HSE层级管理负责制，即将整个项目工地划分为空分(ASU)、气化(POX)及汽电联产(COGEN)三个责任区作为第一管理层级;施工HSE经理领导项目HSE工程师、培训师对上述三个责任区进行全面督导和协调，规范HSE表现，这作为第二管理层级;第三管理层级是由项目HSE经理全面负责，建立和维护项目HSE管理体系，并做到持续改进。同时要求在实施过程中建立起分包商的自身HSE管理体系和管理制度，并得到有效运行。

　　三、回顾与总结

　　回顾和总结IGCC项目HSE管理工作之所以取得不俗的业绩和反响，主要在于总承包商能遵循国际EPC项目管理的惯例，积极应用先进的项目HSE管理的基本理论及方法，充分发挥EPC及项目管理一体化的整体优势，坚持“四化”(即项目HSE工作：管理制度化、现场标准化、作业规范化和界区封闭化)及“四全”(即：全员、全过程、全方位、全天候)动态管理原则，不断改进，倡导项目安全文化，在学习借鉴的基础上，形成了在工作中监管、在监管中引导、在引导中提升的良性循环，突显“你无我有”“你有我优”的HSE管理工作态势，成为全面完成IGCC项目各项任务目标的坚实依托。在具体实践中，有以下几点值得大家借鉴：

　　首先，对于诸如IGCC装置这样大量采用新技术、新工艺的工程项目，充分发挥自身的优势，至始至终将设计与采购相结合，全程融入到施工当中，并不断优化和改进工程设计，最大程度地消除和降低包括建设期间的HSE风险，为顺利、平稳、高效地实施IGCC项目提供了强有力的保障，这显然是EPC项目HSE管理最稳固的基础。

　　其次，现场开工建设之初就设置刚性围墙，设立治安岗亭，聘请专业保安人员24小时值守，进入IGCC项目施工现场必须持双证(FREP和总承包商)，在此基础上，与各施工承包商联合组建了治安联防队伍，又与当地公安机关签订了《治安管理联防协议》，成为FREP一体化项目唯一实行全封闭化管理以及第一个实施警民联防的工地，成为真正实现“全天候”为工地保驾护航的总承包商。

　　第三，大力实施形象工程，规范统一了各类警示标志、条幅展板等;编制了《施工现场平面布置规划图》，临时材料按规划图摆放;划定了文明施工保洁区，使现场道路等公共设施由专人负责清理，同时，项目部将文明施工列入HSE检查专项必检项，对各施工承包商的文明施工情况进行考评，使整洁文明、布置规范的作业环境，良好有序的安全施工态势，高层次的企业整体形象包装，成为IGCC项目的鲜明特色。

　　第四，积极响应IPMT倡导的“项目HSE优秀者”和“现场HSE样板”评比评选活动，把握契机，努力争创。自IGCC项目参评以来，每月均荣获“月度HSE优秀EPC承包商”奖牌，项目HSE优秀评比连续11次排名第一，先后获得20个“现场HSE样本”，在IGCC目工地形成“比、学、赶、超”的浓厚氛围，用“优秀者”、“样板”来规范、引导和激励施工HSE表现。与此同时，通过借助业主方的《HSE月报》《福建炼化》等刊物，以及当地电视、网络等媒体力量，多角度、多层次地宣传报道IGCC项目HSE管理的观念、经验和做法，起到了传播安全文化，扩大HSE品牌影响的作用，进一步提升了总承包商在IGCC项目中良好的工程形象。

　　总之，HSE管理是EPC项目管理的核心之一，工程建设的各方面工作都要围绕着这个核心来开展，石化工程项目的HSE管理已经成为各工程企业可持续发展、实现科学管理的重要内容，这些工作如何进行才是最合理、最可靠的，值得我们不断深入地研究和探讨。笔者认为：基于EPC总承包模式下的大型石化工程项目的HSE管理不能陷入僵硬的程式化，它是一个动态的过程，在管理中要讲求方式、方法，要讲究管理的技巧。因此，要在高度重视石化工程EPC项目HSE管理，深刻理解其重要地位的基础上，不断探索EPC总承包工程项目的HSE管理经验和教训，寻求新途径，解决新问题，促使参建各方自觉履行HSE责任和义务，尽可能地降低工程建设风险，确保各类工程项目顺利开展。